[Q&A] 저성과자 해고, 개선기회를 주지 않았다면 부당해고로 다툴 수 있나요?

상담 사연

영업직으로 몇 년째 근무하고 있는데 최근 2년 연속 인사평가에서 하위등급을 받았습니다. 회사는 매출목표 달성률이 낮고 팀 평균에도 못 미친다는 이유로 성과개선프로그램 대상자로 지정했고, 일정 기간 뒤에도 개선되지 않으면 해고할 수 있다고 통보했습니다.

그런데 평가기간 중 담당지역이 바뀌고 기존 거래처도 일부 다른 직원에게 넘어갔으며, 목표수치도 이전보다 높아졌습니다. 저성과자 해고라면 회사가 낮은 평가등급만으로 근로관계를 종료할 수 있는지, 평가기준과 개선기회가 적절했는지까지 함께 다툴 수 있는지 궁금합니다.

저성과자 해고는 단순히 평가등급이 낮다는 이유만으로 정당성이 결정되는 것은 아닙니다. 업무성과가 객관적으로 현저히 부족했는지, 평가기준이 합리적이고 일관되게 적용됐는지, 근로자에게 개선기회와 교육이 제공됐는지, 낮은 성과가 근로자 개인에게만 책임 있는 사정인지를 함께 살펴봐야 합니다.

저성과를 이유로 한 해고는 성과평가와 해고 사이의 연결과정이 중요합니다. 평가가 낮았다는 사실 외에도 반복성, 개선 가능성, 업무배치와 목표설정의 적정성, 동료와의 비교, 교육·전환배치 가능성 등을 종합적으로 검토할 필요가 있습니다.

목차

1.  저성과자 해고는 어떤 경우 문제되나

2.  평가기준은 어떻게 확인해야 하나

3.  성과개선프로그램은 반드시 거쳐야 하나

4.  전환배치·교육 가능성은 왜 중요한가

5.  부당해고를 다투려면 무엇을 준비하나

저성과자라는 이유만으로 해고가 자동으로 정당해지는 것은 아닙니다

근로자의 업무성과가 지속적으로 낮다면 회사가 인사상 조치를 검토할 수 있지만, 해고는 근로관계를 종료하는 중대한 조치이므로 단순히 하위등급을 받았다는 사정만으로 충분하다고 보기는 어렵습니다.

1    성과 수준 — 실제 업무성과가 어느 정도로 낮았는지 확인합니다.

2    평가의 객관성 — 평가기준이 명확하고 동일하게 적용됐는지 살펴봅니다.

3    개선 가능성 — 교육·피드백·업무조정 등 개선기회가 있었는지 확인합니다.

평가등급 자체보다 평가기준이 합리적이었는지가 중요합니다

회사에서 하위등급을 부여했다는 사실만으로 근로자의 업무능력이 부족했다고 단정하기는 어렵습니다. 어떤 기준으로 점수를 부여했는지 확인해야 합니다.

특히 목표가 사전에 제시됐는지, 달성 가능성이 있는 수준이었는지, 정량지표와 정성평가의 비중이 명확했는지, 평가자의 주관이 과도하게 개입하지 않았는지를 살펴볼 필요가 있습니다.

평가기간 중 업무조건이 달라졌다면 동일선상에서 비교하기 어려울 수 있습니다

근로자가 담당하던 지역이나 고객, 업무량이 바뀌었는데도 이전과 같은 성과기준을 적용했다면 평가결과의 타당성을 다시 살펴봐야 합니다.

예를 들어 주요 거래처가 다른 직원에게 넘어갔거나 신규시장만 맡게 됐는지, 인력이나 예산이 줄었는지, 회사 정책변경이 매출에 영향을 미쳤는지는 개인 성과와 분리해 볼 필요가 있습니다.

상대평가에서 최하위라는 이유만으로 해고사유가 된다고 단정하기 어렵습니다

상대평가 방식에서는 누군가는 반드시 낮은 등급을 받을 수밖에 없습니다. 따라서 단순히 조직 내 최하위라는 이유만으로 업무수행능력이 해고가 필요할 정도로 부족하다고 단정하기는 어렵습니다.

평가등급 외에 회사에서 요구한 기본적인 직무수준에 실제로 미달했는지, 미달 정도가 반복적이고 중대한지를 구체적인 업무자료로 확인해야 합니다.

성과개선프로그램을 운영했다는 사실만으로 해고가 정당해지는 것은 아닙니다

회사가 저성과자를 대상으로 일정 기간 성과개선프로그램을 운영하는 경우가 있습니다. 그러나 프로그램의 명칭만 존재하고 실제 개선기회가 없었다면 그 실질을 확인해야 합니다.

•  개선목표가 구체적으로 제시됐는지

•  목표달성을 위한 충분한 기간이 주어졌는지

•  교육·코칭·피드백이 실제 제공됐는지

•  처음부터 해고를 위한 형식적인 절차로 운영된 것은 아닌지

개선목표가 현실적으로 달성 가능한 수준이었는지도 살펴봐야 합니다

성과개선기간에 평소보다 지나치게 높은 목표를 제시하거나 다른 직원과 현저히 다른 조건을 적용했다면 실제 개선 가능성이 있었는지 문제가 될 수 있습니다.

따라서 기존 실적과 팀 평균, 동일 직급의 목표수치, 시장상황, 담당업무의 난이도를 비교해 개선목표의 현실성을 살펴볼 필요가 있습니다.

교육이나 피드백이 없었다면 회사의 개선노력을 확인할 필요가 있습니다

성과가 낮다는 평가만 반복하고 구체적으로 무엇을 고쳐야 하는지 알려주지 않았다면 근로자 입장에서는 개선기회를 제대로 갖기 어려울 수 있습니다.

회사에서 정기적인 면담을 했는지, 부족한 항목을 구체적으로 알렸는지, 필요한 직무교육이나 업무지원이 제공됐는지를 확인해볼 필요가 있습니다.

전환배치로 해결할 수 있었는지도 저성과자 해고에서 검토될 수 있습니다

현재 직무에서는 성과가 낮더라도 근로자의 경력과 역량을 고려하면 다른 업무에서 근무할 가능성이 있을 수 있습니다.

이 경우에는 회사 내 다른 적합한 직무가 있었는지, 전환배치를 검토했는지, 기존 경력과 업무능력을 활용할 수 있는 대안이 있었는지를 살펴볼 수 있습니다.

장기간 낮은 평가를 받았더라도 평가내용의 일관성을 확인해야 합니다

몇 년 연속 저평가를 받았다는 사실은 중요한 사정이 될 수 있지만 각 평가의 근거가 동일했는지와 평가방식이 중간에 바뀌지는 않았는지를 확인해야 합니다.

예를 들어 평가자가 바뀔 때마다 점수가 크게 달라졌는지, 평가항목과 가중치가 변경됐는지, 과거에는 정상적으로 업무를 수행했다고 평가받았는지를 비교해볼 필요가 있습니다.

업무성과와 근태·태도 문제는 서로 구분해서 봐야 합니다

회사가 저성과를 이유로 해고한다고 하면서 지각이나 협업갈등, 지시 불이행 등을 함께 제시하는 경우가 있습니다.

이때는 성과 부족을 이유로 한 해고인지, 별도의 비위행위나 근태문제를 이유로 한 징계해고인지를 구분해 각 사유가 실제로 존재하는지 확인해야 합니다.

회사에서 이미 퇴사를 권유했다면 저성과 평가와 연결된 경위를 확인해야 합니다

성과개선프로그램에 들어가기 전부터 자진퇴사나 권고사직을 반복적으로 요구받는 경우가 있습니다.

그 이후 갑자기 평가등급이 낮아졌다면 평가기준이 이전과 동일했는지, 퇴사 거부 이후 업무와 목표가 달라졌는지, 평가가 실제 성과를 반영한 것인지를 함께 살펴볼 필요가 있습니다.

해고통지서에는 실제 어떤 저성과 사유가 적혀 있는지 확인해야 합니다

회사가 근로자를 해고한다면 어떤 사유로 언제 근로관계를 종료하는지를 서면으로 통지했는지가 중요한 문제입니다.

통지서에 단순히 “성과부진으로 해고한다”라고만 적혀 있는지, 어느 기간의 어떤 평가와 업무수행을 문제 삼는지 알 수 있을 정도로 기재되어 있는지를 확인해야 합니다.

저성과자 해고를 다투려면 평가 전후 자료를 시간순으로 정리하는 것이 좋습니다

저성과 해고는 장기간의 평가자료가 쌓여 있는 경우가 많아 해고 직전 기록만으로는 전체 상황을 파악하기 어려울 수 있습니다.

□  최근 수년간 인사평가표와 평가등급

□  연도별 목표와 실제 실적자료

□  성과개선프로그램 통보서와 개선목표

□  교육·면담·피드백 관련 이메일과 기록

□  담당업무·지역·거래처 변경과 해고통지 자료

평가자료를 확보한다는 이유로 회사 시스템에 권한 없이 접근하거나 문서를 임의로 수정·반출해서는 안 됩니다. 본인이 적법하게 보유한 기록을 원본 상태로 정리하는 것이 중요합니다.

회사 전체 실적이 떨어진 시기라면 개인 성과와 시장요인을 구분해야 합니다

경기침체나 시장축소로 조직 전체의 매출이 감소한 시기에 특정 직원만 저성과자로 분류되는 경우가 있습니다.

이 경우 팀과 회사 전체의 실적변화, 동일 직군의 평균 성과, 외부시장 변화와 비교해 개인에게 책임을 돌릴 수 있는 범위가 어느 정도인지 살펴봐야 합니다.

부당해고 구제를 검토한다면 해고일과 사업장 규모를 먼저 확인해야 합니다

저성과를 이유로 근로관계가 종료됐고 해고가 부당하다고 보는 경우에는 노동위원회 구제절차 등을 검토할 수 있습니다.

구제절차에는 신청기간이 있으므로 해고 효력이 발생한 날짜와 상시근로자 수, 회사가 제시한 구체적인 해고사유를 먼저 확인해 대응기간을 관리할 필요가 있습니다.

많이 묻는 질문

Q.  2년 연속 최하위 평가를 받으면 회사가 바로 해고할 수 있나요?

연속된 저평가는 중요한 사정이 될 수 있지만 그것만으로 결과가 자동으로 정해지는 것은 아닙니다. 평가기준의 객관성, 실제 성과부진의 정도, 개선기회와 업무조건 등을 함께 확인해야 합니다.

Q.  성과개선프로그램에서 목표를 달성하지 못하면 해고가 정당한가요?

목표 미달 사실만 볼 것이 아니라 목표 자체가 합리적이고 달성 가능한 수준이었는지, 충분한 기간과 교육·지원이 제공됐는지, 개선 정도가 있었는지를 함께 살펴봐야 합니다.

Q.  저성과라는 이유로 사직서를 쓰라고 하는데 꼭 제출해야 하나요?

근로자가 실제로 퇴사를 원하지 않는다면 사직서 제출 여부를 신중하게 판단할 필요가 있습니다. 회사가 해고 대신 자진퇴사를 요구하는 상황이라면 누가 먼저 퇴직을 제안했고 어떤 압박이 있었는지 기록해두는 것이 중요합니다.

저성과자 해고에서는 평가등급 하나만 보는 것이 아니라 성과평가기준이 객관적이고 동일하게 적용됐는지, 업무목표가 현실적이었는지, 담당업무와 거래조건의 변화가 성과에 영향을 준 것은 아닌지, 성과개선프로그램에서 충분한 기간·교육·피드백이 제공됐는지, 다른 업무로 전환할 가능성이 있었는지, 반복적인 저성과가 실제로 근로관계를 유지하기 어려운 정도였는지, 해고사유와 절차가 적절했는지를 전체 과정에 따라 확인해야 합니다.

▼저성과자 해고 관련해서 더 많은 내용을 보고 싶다면?

법무법인 오현에서 진행한 저성과자 해고·부당해고 관련 업무사례를 확인해보세요(클릭)